Dal piano strategico alla composizione negoziata: gli strumenti per prevenire e gestire la crisi d'impresa

Perché questo approfondimento

Nei precedenti approfondimenti dedicati al Codice della Crisi d'Impresa abbiamo analizzato il ruolo degli adeguati assetti organizzativi e le responsabilità degli amministratori nel nuovo modello di gestione introdotto dal legislatore.

Con questo contributo l'attenzione si sposta sugli strumenti operativi che consentono di tradurre tali principi in un modello concreto di governance aziendale: dalla pianificazione strategica all'analisi dei rischi, fino agli strumenti di monitoraggio e alla composizione negoziata della crisi.

L'obiettivo è mostrare come una gestione orientata alla prevenzione rappresenti oggi uno degli elementi fondamentali per garantire continuità, resilienza e sviluppo dell'impresa.

In sintesi

L'evoluzione del Codice della Crisi d'Impresa e dell'Insolvenza ha introdotto un nuovo approccio alla gestione aziendale fondato sulla prevenzione e sulla capacità dell'impresa di individuare tempestivamente i segnali di squilibrio. La pianificazione strategica, il monitoraggio costante delle performance e la predisposizione di strumenti organizzativi adeguati assumono qui un ruolo centrale non solo per garantire la continuità aziendale, ma anche per consentire all'imprenditore di affrontare eventuali situazioni di crisi con tempestività e in modo efficace.

La pianificazione strategica: un nuovo paradigma nella gestione d'impresa

Il Codice della Crisi d'Impresa e dell'Insolvenza ha introdotto un cambiamento che è prima di tutto culturale: la crisi non deve più essere affrontata quando si manifesta, ma prevenuta attraverso una gestione consapevole dell'impresa. Se in passato l'attenzione dell'imprenditore era rivolta prevalentemente alla gestione dell'attività corrente, oggi la normativa richiede un approccio orientato alla programmazione, alla prevenzione e al controllo costante dell'equilibrio aziendale.

In tale prospettiva, la pianificazione strategica diventa un elemento essenziale della corretta gestione di qualsiasi impresa, e predisporre una strategia significa definire con chiarezza gli obiettivi da perseguire, individuare le risorse necessarie, programmare gli investimenti e monitorare costantemente i risultati raggiunti, così da poter intervenire tempestivamente qualora emergano scostamenti rispetto alle previsioni iniziali.

Il nuovo Codice della Crisi valorizza proprio questa capacità dell'impresa di governare il proprio sviluppo attraverso strumenti organizzativi e gestionali adeguati, in coerenza con quanto previsto dall'art. 2086 del Codice Civile e dall'art. 3 del Codice della Crisi: una gestione fondata esclusivamente sull'esperienza o sull'intuito dell'imprenditore non è più sufficiente, diventa necessario adottare metodi strutturati che consentano di supportare le decisioni aziendali attraverso dati, analisi e indicatori oggettivi.

Il piano strategico: la bussola per lo sviluppo dell'impresa

La pianificazione strategica trova concreta attuazione nella predisposizione del piano strategico aziendale, documento attraverso il quale l'organo amministrativo definisce la direzione che l'impresa intende seguire nel medio-lungo periodo, generalmente compreso tra tre e cinque anni. Questo piano costituisce la traduzione operativa della visione imprenditoriale e rappresenta il principale strumento di indirizzo dell'attività aziendale.

Il piano strategico non si limita infatti a descrivere gli obiettivi economici, ma individua il percorso necessario per raggiungerli, indicando le iniziative da intraprendere, le risorse da impiegare, i tempi di realizzazione e gli strumenti attraverso i quali misurare i risultati ottenuti, e per essere realmente efficace, il piano deve partire da una conoscenza approfondita dell'impresa e del contesto nel quale essa opera.

Diventa pertanto necessario analizzare:

• la struttura organizzativa esistente;
• le competenze interne;
• la situazione economica, patrimoniale e finanziaria;
• il mercato di riferimento;
• i principali concorrenti;
• le opportunità di sviluppo;
• i rischi che potrebbero compromettere gli equilibri aziendali.

Solo attraverso una corretta analisi iniziale è possibile elaborare una strategia coerente con le reali potenzialità dell'impresa.

Il piano strategico assume inoltre una funzione di coordinamento tra le diverse aree aziendali, consentendo di orientare tutte le attività verso obiettivi condivisi e misurabili. In tale prospettiva, il piano industriale rappresenta una componente fondamentale del piano strategico, poiché descrive concretamente le azioni da realizzare per conseguire i risultati prefissati.

Possono rientrare tra tali iniziative, ad esempio:

• l'introduzione di nuove tecnologie;
• l'apertura di nuovi mercati;
• l'ampliamento della capacità produttiva;
• la riorganizzazione dei processi aziendali;
• il potenziamento della struttura commerciale;
• l'inserimento di nuove figure professionali;
• investimenti in formazione e innovazione.

La pianificazione strategica diventa quindi uno strumento dinamico, destinato ad accompagnare l'impresa lungo tutto il proprio percorso di crescita.

Dall'analisi dell'impresa alla definizione della strategia

Ogni percorso di pianificazione prende avvio da una fase preliminare di analisi, indispensabile per comprendere il punto di partenza dell'impresa e individuare gli elementi che potranno influenzarne lo sviluppo futuro; la conoscenza approfondita della realtà aziendale rappresenta infatti il presupposto necessario per assumere decisioni consapevoli e costruire una strategia realmente sostenibile.

L'organo amministrativo è chiamato a raccogliere informazioni sia interne sia esterne all'organizzazione, valutando non soltanto i risultati economici già conseguiti, ma anche le dinamiche del mercato, l'evoluzione del settore di appartenenza, il comportamento dei concorrenti e le aspettative della clientela.

Accanto ai cosiddetti fattori critici di successo, ossia gli elementi che costituiscono il vantaggio competitivo dell'impresa, è altrettanto importante individuare i fattori critici di rischio, vale a dire quelle condizioni che potrebbero compromettere la stabilità economica, finanziaria o organizzativa dell'azienda. Solo attraverso una valutazione equilibrata di punti di forza e aree di miglioramento è possibile costruire una pianificazione capace di sostenere la crescita nel tempo e di prevenire l'insorgere di situazioni di crisi.

L'analisi del contesto: comprendere il presente per pianificare il futuro – la SWOT Analysis

Prima di definire gli obiettivi futuri è necessario comprendere con precisione quali siano le risorse disponibili, i punti di forza sui quali costruire lo sviluppo, le criticità da affrontare e i fattori esterni che potrebbero influenzare il raggiungimento dei risultati attesi.

L'analisi preliminare costituisce quindi il momento in cui l'impresa "fotografa" la propria situazione attuale, raccogliendo informazioni di natura economica, finanziaria, organizzativa e commerciale, ma anche dati relativi al mercato, ai concorrenti, all'evoluzione normativa e alle prospettive del settore di riferimento.

Il Codice della Crisi, pur non imponendo uno specifico metodo di analisi, valorizza un approccio fondato sulla conoscenza preventiva dell'impresa, poiché soltanto una corretta valutazione della situazione iniziale consente di predisporre assetti organizzativi realmente adeguati e di individuare tempestivamente eventuali situazioni di squilibrio. Tra quelli maggiormente utilizzati in ambito aziendale assume particolare rilevanza la SWOT Analysis, metodologia ormai consolidata che permette di valutare in modo sistematico la posizione competitiva dell'impresa e di supportare il processo decisionale.

L'acronimo SWOT deriva dai termini inglesi Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats, ossia punti di forza, punti di debolezza, opportunità e minacce. Attraverso questo metodo l'impresa è chiamata ad analizzare sia gli elementi interni che caratterizzano la propria organizzazione, sia i fattori esterni che possono influenzarne l'evoluzione futura.

I punti di forza rappresentano tutti quegli elementi distintivi che consentono all'azienda di competere efficacemente sul mercato. Possono riguardare, ad esempio, il know-how aziendale, la qualità dei prodotti o dei servizi offerti, la solidità finanziaria, il livello di innovazione, la reputazione del marchio, la fidelizzazione della clientela o la presenza di competenze professionali altamente specializzate. L'individuazione di tali elementi consente all'impresa di valorizzare il proprio vantaggio competitivo e di orientare gli investimenti verso gli ambiti nei quali è possibile generare maggiore valore.

Accanto ai punti di forza è necessario individuare i punti di debolezza, vale a dire gli aspetti organizzativi, produttivi o gestionali che limitano la competitività dell'impresa e che richiedono interventi di miglioramento. Possono rientrare in questa categoria, ad esempio, processi poco efficienti, carenze organizzative, insufficiente digitalizzazione, eccessiva dipendenza da pochi clienti o fornitori, limitata capacità finanziaria o difficoltà nella gestione delle risorse umane.

L'analisi non si limita tuttavia alla sola dimensione interna.

È infatti indispensabile valutare le opportunità offerte dal contesto esterno, quali l'evoluzione della domanda, l'apertura di nuovi mercati, gli incentivi pubblici, l'innovazione tecnologica o i cambiamenti nelle esigenze della clientela. Parallelamente devono essere monitorate le minacce, rappresentate da tutti quei fattori esterni che potrebbero compromettere gli equilibri aziendali: l'ingresso di nuovi concorrenti, le modifiche normative, l'aumento dei costi delle materie prime, la contrazione del mercato o le tensioni economiche internazionali.

La SWOT Analysis non costituisce quindi un semplice esercizio teorico, ma uno strumento operativo che consente all'imprenditore di assumere decisioni fondate su una valutazione oggettiva della situazione aziendale, riducendo il rischio di scelte basate esclusivamente sull'intuito o sull'esperienza personale.

La vision aziendale: definire la direzione dell'impresa

Una volta completata l'analisi del contesto, il processo di pianificazione prosegue con la definizione della vision aziendale, ossia della direzione strategica che l'impresa intende perseguire nel medio-lungo periodo: questa rappresenta la prospettiva futura dell'organizzazione e costituisce il punto di riferimento attorno al quale vengono costruite tutte le successive decisioni aziendali.

Non si tratta semplicemente di una dichiarazione di intenti, ma della rappresentazione concreta del posizionamento che l'impresa intende raggiungere all'interno del proprio mercato. Una vision chiara consente infatti di orientare le attività dell'intera organizzazione verso obiettivi comuni, favorendo una maggiore coerenza tra le decisioni operative e le strategie di sviluppo.

Per risultare realmente efficace, la vision deve essere realistica, condivisa dal management e coerente con le caratteristiche dell'impresa, tenendo conto delle risorse disponibili e delle prospettive di evoluzione del mercato. Solo in questo modo essa può trasformarsi in uno strumento di guida per tutte le funzioni aziendali.

I KPI: trasformare gli obiettivi in risultati misurabili

Definita la vision, l'impresa è chiamata a tradurre le proprie aspirazioni in obiettivi concreti, specifici e verificabili. Ogni strategia, infatti, produce risultati soltanto quando viene trasformata in un insieme di azioni operative chiaramente pianificate e gli obiettivi devono individuare con precisione ciò che l'organizzazione intende conseguire, stabilendo tempi di realizzazione, responsabilità e risorse necessarie.

Essi possono riguardare differenti aree aziendali: sviluppo commerciale, innovazione di prodotto, efficientamento dei processi produttivi, digitalizzazione, rafforzamento della struttura finanziaria, miglioramento della qualità dei servizi o crescita della presenza sui mercati nazionali e internazionali. Affinché tali obiettivi possano realmente orientare la gestione aziendale è indispensabile renderli misurabili attraverso specifici indicatori di performance.

I Key Performance Indicators (KPI) costituiscono gli strumenti attraverso i quali l'impresa verifica il grado di raggiungimento degli obiettivi strategici. L'importanza dei KPI risiede nella loro capacità di trasformare la strategia in dati concreti, consentendo agli amministratori di monitorare costantemente l'efficacia delle decisioni adottate. Ma la loro funzione va ben oltre la semplice misurazione dei risultati economici.

Un moderno sistema di controllo di gestione richiede infatti indicatori capaci di valutare anche aspetti qualitativi, organizzativi e commerciali che spesso anticipano l'andamento economico-finanziario dell'impresa.

Possono costituire KPI, ad esempio:

• il livello di soddisfazione della clientela;
• la riduzione dei tempi di produzione;
• il numero di nuovi clienti acquisiti;
• il grado di fidelizzazione;
• il miglioramento della presenza digitale;
• la crescita della produttività;
• il rispetto dei tempi di consegna;
• l'incremento della marginalità.

Monitorando periodicamente tali indicatori, l'impresa è in grado di individuare tempestivamente eventuali scostamenti rispetto agli obiettivi programmati e di adottare le necessarie azioni correttive. In questa prospettiva, i KPI rappresentano uno degli strumenti più efficaci per dare concreta attuazione ai principi di prevenzione introdotti dal Codice della Crisi, consentendo agli amministratori di governare l'impresa attraverso informazioni aggiornate, affidabili e misurabili.

Dalla pianificazione all'azione: gli strumenti di programmazione annuale

La predisposizione di un piano strategico rappresenta soltanto il primo passo di un percorso di governance aziendale. Perché la pianificazione produca risultati concreti è necessario che essa venga costantemente monitorata e aggiornata in funzione dell'evoluzione dell'attività d'impresa.

Il Codice della Crisi attribuisce particolare rilevanza proprio a questo aspetto, richiedendo agli amministratori di adottare strumenti idonei a verificare periodicamente il mantenimento degli equilibri economici, patrimoniali e finanziari dell'azienda. Una strategia efficace, infatti, è uno strumento dinamico che deve accompagnare l'impresa durante tutta la sua evoluzione e per tale motivo, accanto al piano strategico pluriennale assume particolare importanza la programmazione annuale, realizzata attraverso la predisposizione del budget economico, del piano finanziario e del piano di tesoreria.

Il budget consente di tradurre gli obiettivi strategici in valori economici, individuando i ricavi, i costi e i risultati attesi per l'esercizio successivo. Il piano finanziario, invece, permette di valutare la sostenibilità degli investimenti programmati e di verificare la capacità dell'impresa di far fronte ai propri impegni finanziari nel breve e medio periodo.

Di particolare rilievo è il piano di tesoreria, che consente di programmare i flussi di cassa e di individuare preventivamente eventuali tensioni finanziarie: attraverso tale strumento l'impresa è in grado di conoscere, con sufficiente anticipo, le disponibilità liquide necessarie per far fronte ai pagamenti futuri, individuando per tempo eventuali fabbisogni finanziari e pianificando le modalità con cui reperire le risorse necessarie.

L'attenzione alla liquidità rappresenta uno degli aspetti più innovativi del Codice della Crisi, poiché la maggior parte delle situazioni di difficoltà aziendale si manifesta inizialmente proprio attraverso problemi di natura finanziaria, ben prima che emergano risultati economici negativi.

La corretta compilazione del prospetto in esame consente di calcolare agevolmente il DSCR (Debt Service Coverage Ratio), indicatore considerato di fondamentale importanza nel calcolo della sostenibilità dell’indebitamento aziendale.

DSCR = Flussi cassa attivi nel periodo di riferimento / uscite previste nel periodo

L’impresa rispetta il requisito di continuità aziendale nei successivi 12 mesi a condizione che i flussi di cassa programmati in entrata (per incassi di ricavi da attività tipica, ma anche per apporto soci o per finanziamenti ottenuti) siano superiori alle uscite previste nel periodo considerato per rimborso dei debiti con scadenza nel periodo e per quelli già programmati.

Nell’ipotesi in cui il DSCR così definito assumesse valori inferiori ad 1, la gestione finanziaria aziendale nell’arco dei successivi 12 mesi“brucerebbe” cassa anziché generarla, circostanza che se non giustificata da motivazioni plausibili, preluderebbe ad una difficoltà finanziaria a breve.

Il monitoraggio continuo: verificare per prevenire

La pianificazione strategica non si esaurisce con la predisposizione dei documenti previsionali, e questo perché il legislatore pone particolare attenzione al monitoraggio continuo, quale strumento indispensabile per verificare l'effettiva efficacia delle strategie adottate. Gli amministratori sono infatti chiamati a confrontare periodicamente i risultati conseguiti con quelli programmati, analizzando gli eventuali scostamenti e individuandone tempestivamente le cause. Questa attività consente di comprendere se gli obiettivi fissati siano ancora realistici oppure se sia necessario modificare le strategie inizialmente adottate.

Il monitoraggio riguarda non soltanto gli aspetti economici e finanziari, ma anche tutti gli indicatori qualitativi individuati nel piano strategico. L'aggiornamento costante dei KPI permette infatti di cogliere tempestivamente i cambiamenti del mercato, l'evoluzione della domanda, eventuali criticità organizzative o produttive e, più in generale, tutti quei fattori che potrebbero compromettere il raggiungimento degli obiettivi aziendali.

In questa prospettiva il controllo di gestione assume una funzione essenziale: non si limita a registrare ciò che è accaduto, ma fornisce agli amministratori gli strumenti necessari per prendere decisioni tempestive e consapevoli.

Quando la prevenzione non è sufficiente: la composizione negoziata della crisi

Nonostante un'attenta attività di pianificazione e monitoraggio, possono verificarsi situazioni nelle quali l'impresa si trovi ad affrontare difficoltà economiche o finanziarie tali da rendere necessario un intervento straordinario. Per tali circostanze il Codice della Crisi ha introdotto la composizione negoziata della crisi, istituto finalizzato a favorire il risanamento dell'impresa attraverso un percorso volontario di confronto con i creditori.

Introdotta inizialmente dal D.L. n. 118/2021 e successivamente recepita nel Codice della Crisi d'Impresa e dell'Insolvenza, la composizione negoziata costituisce oggi uno degli strumenti più significativi dell'intera riforma.

Innanzitutto la procedura non rappresenta una procedura concorsuale in senso tradizionale: l'imprenditore mantiene infatti la gestione della propria azienda e continua a svolgere l'attività d'impresa, affiancato da un esperto indipendente, nominato attraverso la piattaforma telematica gestita dal sistema camerale.

Il compito dell'esperto non consiste nel sostituirsi all'imprenditore, bensì nel facilitare il dialogo con i creditori, favorire il raggiungimento di accordi e verificare la concreta praticabilità del percorso di risanamento. Si tratta di una figura terza, imparziale e indipendente, chiamata ad accompagnare l'impresa durante una fase particolarmente delicata della propria vita.

Uno degli aspetti maggiormente innovativi della composizione negoziata riguarda gli strumenti messi a disposizione dell'imprenditore prima ancora della presentazione della domanda: attraverso la piattaforma telematica nazionale è infatti possibile effettuare una prima valutazione della situazione aziendale mediante due strumenti operativi.

Il primo è rappresentato dal test pratico per la verifica della ragionevole perseguibilità del risanamento che consente di valutare se esistano concrete possibilità di superare la situazione di difficoltà. Il test si basa principalmente sul rapporto tra l'entità del debito da ristrutturare e la capacità dell'impresa di generare flussi finanziari idonei a sostenerne il rimborso. L'obiettivo è quello di offrire all'imprenditore un primo strumento di autovalutazione per comprendere la sostenibilità del percorso di risanamento.

Accanto al test pratico, la piattaforma mette a disposizione una check-list dettagliata destinata a supportare la predisposizione del piano di risanamento guidando l'imprenditore nell'analisi della situazione aziendale, nella comprensione delle cause della crisi, nell'individuazione delle possibili strategie di intervento e nella successiva elaborazione delle proiezioni economiche e finanziarie. Più che un semplice elenco di adempimenti, essa rappresenta un vero percorso metodologico finalizzato a costruire un piano credibile, coerente e sostenibile.

Il piano di risanamento: uno strumento di governance

Il piano di risanamento costituisce il fulcro dell'intero percorso di composizione negoziata. La sua funzione non consiste esclusivamente nel dimostrare ai creditori la possibilità di superare la crisi, ma soprattutto nel fornire all'imprenditore una chiara strategia di intervento.

Per essere realmente efficace, il piano deve individuare le cause delle difficoltà aziendali, definire le iniziative necessarie per rimuoverle e dimostrare, attraverso dati concreti e proiezioni attendibili, la sostenibilità economica e finanziaria delle soluzioni proposte. Ecco perché anche in questa fase assume particolare importanza il monitoraggio continuo.

Il piano rappresenta uno strumento destinato ad essere costantemente aggiornato sulla base dell'evoluzione della gestione aziendale, e in questo modo il piano di risanamento supera la funzione di semplice adempimento procedurale per trasformarsi in un vero strumento di governo dell'impresa.

In un contesto economico caratterizzato da cambiamenti sempre più rapidi, pianificare non significa soltanto programmare il futuro dell'impresa, ma costruire le condizioni per affrontarlo con maggiore consapevolezza. È questa la cultura gestionale che il Codice della Crisi intende promuovere: un'impresa capace di prevenire, adattarsi e creare valore nel tempo.

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Cordiali saluti,

Marco Folicaldi